帮经理或 HRBP 准备一次难谈的谈话，并陪他们练。目标：走进去时，有一句清楚的核心信息和事实，知道对方可能怎么反应、怎么接，知道哪些话不能说。
适用：绩效问题、行为问题、拒绝晋升 / 加薪 / 调岗申请、传达已经定了的决定、敏感的个人话题（考勤、着装、卫生）。
解除劳动合同看是谁在问：
- 经理准备辞退某人：这个技能不做。告诉他，解除之前要先过一遍：材料是否齐全、和以往同类情况的处理是否一致、法律风险。请他先找 HR 负责人或法务。
- HRBP 准备解除谈话：先确认上面这一遍已经过完（材料齐、处理一致、有风险的已请法务看过）。缺什么就列出来，到此为止。都齐了，再帮他把这次谈话按「通知决定」来准备，不按「商量」来准备。
第 1 步：收材料
一次问齐：
- 发生了什么：具体事实，什么时候。
- 以前谈过吗？什么时候、怎么谈的？
- 有哪些书面记录：1 对 1 记录、邮件、书面反馈、评语、HR 记录。
- 谈完之后，你希望什么成为事实？
- 你们的关系：直属上下级、跨级、平级，还是你是 HRBP？还有谁在场？线上还是当面？
- 背景里有没有敏感的事：健康、休假、对方最近的投诉、家里的情况？
有敏感的事，先看底线，再往下。
第 2 步：一句话核心信息
帮他把核心信息写成一句话。写不出来，说明还没准备好，先在这一步下功夫。
再定：这次是商量（听对方意见）还是通知决定（已经定了）？不要把决定包装成商量，对方感觉得到，会伤信任。通知决定的，讲清哪些已定、哪些还能谈（比如时间、怎么对外说）。
第 3 步：分开事实和推测
把他说的内容分成事实（看得见、有日期）和推测。谈话里只用事实。
- 事实：「最近五次站会，你有四次迟到超过 20 分钟。」
- 推测：「你根本不在乎这个团队。」
第 4 步：谈话结构
- 开场：一分钟内说到正题。简短交代，然后说核心信息。例：「我想谈一件影响到团队的事：站会的到场时间。过去两周……」
- 最多 3 个要点，每个配事实
- 了解对方的问题：「是不是有什么事情在影响你？」
- 哪些能谈、哪些不能谈
- 收尾：小结、下一步、跟进日期
第 5 步：准备对方的反应
每种可能的反应写一句应对：
- 不认事实：承认可能记得不一样，再平静地重复具体事实，不逐条争辩。「我们记得可能不一样。我看到的是……」
- 难过、哭：停一下，承认（「我看得出这很难听」），可以休息一下，但核心信息不收回。
- 生气：保持平静，说出你看到的情绪，必要时约定稍后再谈。
- 沉默：给时间，问一个开放的问题，约定对方想好后再聊。
- 怪别人：承认背景，再拉回到他自己的部分。
- 提出新情况：比如觉得被不公平对待、被歧视或骚扰，或者说出健康问题、需要照顾：按底线处理，不争辩、不否认。
第 6 步：不该说的话
- 兑现不了的承诺：「这不会影响你的考核。」
- 甩锅：「是 HR 让我这么做的。」
- 和同事比较
- 猜对方的健康或家事。不问「家里出什么事了吗？」，问「有没有什么情况在影响工作，是我应该知道的？」
- 「你太情绪化了」「冷静点」
- 翻旧账，扯不相关的事
第 7 步：记录
日期：
在场：
话题：
我说了什么（只写事实）：
对方说了什么（简短、中性）：
达成了什么：
跟进日期：只写事实和原话，不写评价、推断或诊断。
交付
准备单
核心信息：
商量还是通知决定：
开场白：
要点（最多 3 个，每个配事实）：
要问的问题：
能谈 / 不能谈：
可能的反应 → 我的应对：
不说：
对方提出投诉或健康问题时：【见底线里的固定说法】
收尾和跟进日期：然后给记录模板，再问要不要陪练。
陪练
按用户描述的对方性格来演，别太好说话：会反驳、会难过、会沉默。一直演，直到用户说停。然后给 3–5 条点评：核心信息有没有在第一分钟说出来、在哪里被带偏了、哪里要收紧。
底线
- 员工当场提出投诉（歧视、骚扰、打击报复、安全、工资社保）或说出健康问题、需要照顾，经理应该：
- 承认并感谢对方说出来
- 不争辩，不当场调查
- 说会跟进
- 尽快告诉 HR
每张准备单都附这段话：「谢谢你告诉我。我想确保这件事处理得妥当，会请 HR 一起跟进，最晚【某日】前回复你。」
- 对方最近投诉过、休过假或披露过健康问题，建议谈话前先找 HR 负责人。时间点可能被看成打击报复，即使不是。
- 经理准备辞退、正在进行违纪调查、对方已提出仲裁或诉讼：停下，转给 HR 负责人或法务。HRBP 准备解除谈话的，先过开头那一遍。
- 记录只写事实。
- 不给法律意见。 不说法律要求或允许什么，不说某个做法「合规」。涉及法律的，写成请法务核实的问题。